Fodor Andrea
Az Egyesült Királyságban évről évre napvilágot lát a Ridler-jelentés, mely rendre a vezetői coaching aktuális nemzetközi trendjeit foglalja össze. Nem volt ez másképp az idén sem: a 2013-as jelentés ismét egy átfogó – 145 vállalatot érintő – kutatás eredményeit és megállapításait tartalmazza.
Bár maga a beszámoló nemzetközi kutatási adatokra épül (a megkérdezettek 77%-a származott Nagy-Britanniából, 8% Törökországból, 7% Európa egyéb országaiból, 8% pedig Európán kívülről), úgy látjuk, hogy a megállapítások jó része Magyarországon is abszolút megállja a helyét, illetve tanulságos lehet a hazai vezetők számára is.
Lássuk tehát, mik is az idei felmérés általunk legérdekesebbnek tartott megállapításai!
Az elkövetkező három évben a megkérdezett szervezetek jelentős részénél a team coaching egyenletes, stabil növekedésére számítanak. Mindössze a válaszadók 5%-a nem tervezi a közeljövőben team coaching igénybevételét. A legvalószínűbbnek azt tartják, hogy olyan magasan teljesítő csapatoknál fogják ezt a módszert alkalmazni, melyek épp valamilyen változáson mennek keresztül (pl. újonnan alakult teamek esetén, vagy olyankor, ha új tag csatlakozik egy már meglévő csapathoz), viszont nagyon rövid időn belül el kell érniük az optimális teljesítményüket.
Különösen igaz ez a projektcsapatokra. A megkérdezett vállalatok 45%-a állította azt, hogy az elkövetkező 3 évben növelni fogja a team coaching szolgáltatások igénybevételét projektcsapatai számára.
Ahhoz, hogy egy újonnan alakult, vagy új tagokkal bővült csapat elérje teljesítményének optimumát átlag 3-6 hónapra van szükség. Tudta, hogy tapasztalt projekt-coachok alkalmazásával ez az időszak jelentősen lerövidíthető?
Ugyanakkor a projekt-coaching nemcsak a produktív szakaszba jutás gyorsításnak kiváló eszköze, hanem a projektcsapat tudatosságát és elkötelezettségét is növeli. Számottevően fokozza a projekt-team teljesítményét, ezáltal a szervezetek jóval hatékonyabban tudják belső erőforrásaikat kihasználni külsők igénybe vétele helyett.
A résztvevők a vezetői coachingot már kimondottan a szervezet beléjük való befektetésének tekintik. 83%-uk gondolja úgy, hogy az, hogy coachingban részesülnek annak a bizonyítéka, hogy szervezetük nagyra értékeli őket.
Az Önök szervezeténél is a megbecsülés jele a vezetői coaching? Azt mutatja, hogy építenek a résztvevőre? Hogy fontosak az erősségei a szervezet számára? Vagy esetleg annak a jele, hogy elégedetlenek a résztvevő teljesítményével, és ezért akarják fejleszteni? Hogyan látják a coachingot a résztvevők, és hogyan a többiek, akik nem vesznek részt benne?
A vezetőfejlesztés tekintetében a megkérdezettek a vezetői coachingot jelentősen magasabbra értékelték, mint az üzleti iskolai programokat. 92% találta úgy, hogy a vezetői coaching jobban fókuszál az egyéni problémákra, 87% szerint pedig az egyént is jobban ösztönzi a változásra. Összességében 70% gondolta úgy, hogy a coaching inkább eredményez hosszantartó viselkedésbeli változásokat, mint a vezetőképző programok.
Hozzá kell tegyük ugyanakkor, hogy – bár a válaszadók 70% nyilatkozott úgy, hogy a coaching jelenti a résztvevő befektetett idejének leghatékonyabb kihasználását – két fejlesztési módszer sokkal inkább kiegészítője, mint helyettesítője egymásnak.
A megrendelők egyre kifinomultabban válogatnak a coaching szolgáltatást kínálók között. A „személyes kémia” megléte alapvető elvárás, és ehhez 99%-uk a hitelességet és a komolyságot keresi a coachban mielőtt egyáltalán bemutatná őt a leendő ügyfelének. 97%-uk azt is nagyon fontosnak tartja, hogy megbizonyosodjon arról, hogy a coach mestere az értő hallgatásnak.
Az Ön számára mik a legfontosabb követelmények a vezetői coach kiválasztásakor? Az Önök vállalatánál milyen szempontok alapján mérlegelnek?
Alapvető elvárás a coachok irányába a megrendelők részéről, hogy éleslátóan hívják fel ügyfeleik figyelmét az általuk követett megrögzött viselkedési mintákra. 82% nagyon fontosnak tartja, hogy a coach reagálásra késztető visszajelzéseket szolgáltasson a résztvevők számára.
Az Önök szervezeténél mennyi őszinte visszajelzésben részesül egy-egy vezető? Hogyan változik ez a ranglétrán egyre feljebb érve? A pozitív vagy a negatív visszajelzés a gyakoribb? Vajon miért?
A válaszadók 94%-a szerint az ülések gyakori törlése vagy elhalasztása jelenti a legnagyobb rizikót a vezetői coaching sikerességében.
Ez a fajta hozzáállás legtöbbször arról tanúskodik, hogy a résztvevő nem eléggé elkötelezett a coaching-folyamat, illetve a kitűzött cél irányába. Az ülések csúszása, és ezáltal a két ülés között eltelő időszak megnyúlása ugyanakkor azzal is jár, hogy a folyamat lendülete megtörik, a munka hatékonysága csökken. Mindez ráadásul – a lemondási díjakon keresztül – extra költségeket is jelent a megrendelő számára.
