Fodor Andrea
Egy coaching folyamat gyakorlatilag egy nagyon egyszerű miniprojekt. A projekt indítása során megfogalmazzuk a stratégiai célt (végcél), ezen belül kijelöljük azt a célt, ami az ügyfélen múlik, és a rendelkezésre álló időn belül reálisan megvalósítható. Tulajdonképpen egy nagyon egyszerű „megvalósíthatósági tanulmányt” készítünk: felmérjük, hol vagyunk most, mik akadályozzák, és mik segítik a cél elérését. Ezután feltérképezzük azt, hogy milyen lehetőségeink vannak a cél eléréséhez, majd kiválasztjuk, hogy mit fogunk tenni a cél elérése érdekében. Ezután végrehajtjuk a kijelölt feladatokat, kezeljük a menet közben felmerülő problémákat, és elemezzük a sikereket. A projekt nagyon egyszerű, hiszen egy stakeholdere van, aki a projekt vezetője is egyben.
De akármilyen egyszerű projekt is a coaching folyamat, a sikernek van néhány előfeltétele, ami nélkül csak az időnket vesztegetjük :
még az egyszemélyes coaching folyamat is biztosan félresiklik, ha nem jó a célkijelölés. Fontos megfogalmazni a végcélt (stratégiai cél, vízió), ami tartalmazza azt, amit el szeretnénk érni. Ennek elérését kell támogatni a coaching folyamat céljának, amelynek konkrétnak, mérhetőnek kell lennie, viszont nem tartalmazhat olyan elemet, amire a coaching alanyának nincs ráhatása. A rendelkezésre álló időtartamhoz viszonyítva reálisnak kell lennie, viszont kihívást kell jelentsen, különben nem késztet erőfeszítésre. Ez a SMART cél. Ismerős, ugye?
Egy coachnak még egy egyszemélyes coaching folyamatban is kihívást jelent a cél pontos megfogalmaztatása, ellenőriztetése. Ez esetenként akár több coaching ülést is igényel, viszont a tapasztalat azt mutatja, hogy ezt nem lehet kihagyni. Ha a célmeghatározás pontatlan, az ügyfél ritkán elégedett, az első eredmények után újabb és újabb célok jutnak eszébe, egyre többet és többet szeretne. A coach felelőssége, hogy addig ne engedje tovább a coaching folyamatot, amíg a cél nem felel meg a kritériumoknak.
ez a coaching folyamat sikerének legkritikusabb tényezője. Ha ez nincs meg, a coaching folyamat kudarcra van ítélve. Csak az tud kitartóan dolgozni a cél elérésén, akinek az a cél valamilyen okból fontos. Egy 10-es skálán mérve 8-as szintű motiváció alatt nincs értelme elindítani a coaching folyamatot.
A coach eszköztárában több olyan eszköz van, amivel mérni lehet – és kell – a meglévő cél iránti iránti elkötelezettséget, motivációt. Ezt bizonyos mértékig lehet befolyásolni, erősíteni. A coachnak abban van nagy szerepe, hogy ügyfele ne veszítse el a kezdeti motivációját a folyamat során.
Team coachingban, ahol többen dolgoznak egy közös cél eléréséért, kicsit más a helyzet. Itt, vállalati helyzetben a stratégiai célt kívülről, a vezetés határozza meg. A tapasztalatok azt mutatják, hogy minél nagyobb ráhatása van a team tagjainak a cél kialakítására, annál nagyobb lesz az elkötelezettségük a cél iránt. Persze a közös célt mindenkinek kötnie kell a saját egyéni motivációjához, de minél több időt töltünk a cél közös alakításával, annál valószínűbb, hogy mindenki talál majd magának egy olyan pontot, ami megfelel a saját elvárásainak. Szintén fontos, és elkötelezettség növelő tényező, ha a team tagok megértik, hogy kinek és miért fontos a cél elérése, és attól miért lesz jobb.
a coach fontos feladata a fókusztartás. E nélkül a folyamat szétesik. Egy coaching folyamat átfutási ideje általában 3-12 hónap. Természetes, hogy e közben sok minden történik, változások, különböző hatások érik az ügyfelet. Ilyenkor elfelejt mérlegelni, hogy az adott probléma megoldása mennyiben járul hozzá az eredeti cél eléréséhez. Gyakran előfordul, hogy felborulnak a prioritások, és olyan problémák kezelésére fordítja energiái nagy részét, amik nem, vagy csak alig fontosak a cél szempontjából. A coach ilyen esetben a külső, harmadik fél szemszögéből segít ránézni a problémákra, és coaching eszközök segítségével segít a prioritások kialakításában, hogy az ügyfél újra a céljára tudjon koncentrálni.
sokszor előfordul ennek az ellenkezője is. A cél az ügyfél számára világos, de az oda vezető utat és az ehhez szükséges erőfeszítéseket nem minden esetben tudja reálisan felmérni. Figyelmen kívül hagyja a lehetséges kockázatokat, a megoldások erőforrásigényét. A coachnak ilyenkor a legnagyobb kihívást az jelenti, hogy minden szempontból vizsgáltassa meg az ügyfél megoldását, hogy az tényleg elvezet-e a várt eredményhez. A coach felelőssége, hogy ne engedje tovább a folyamatot, amíg ez meg nem történik.
a tapasztalatok azt mutatják, hogy jobban járunk, ha erősségeinkre próbálunk támaszkodni, azokat használjuk egyre jobban, mint ha a gyengeségeinket próbáljuk fejleszteni. Egy csapat munkája annál hatékonyabb, minél sokszínűbbek a tagjai, minél több feladat elvégzésére alkalmasak. Egy kolléga, aki például örömét leli az új folyamatok, eljárások, rendszerek kitalálásában, megtervezésében, lényegesen kevésbé fogja szeretni a megvalósítási szakaszt.
kutatások kimutatták, hogy vannak olyan feladatok, amiben az egyén nagyon gyengén teljesít, de az egyéni becslések összessége viszont meglepően jó eredményt ad. Egyesek jelentősen túlbecsülnek, mások alulbecsülnek, de amikor a becsléseket átlagoljuk, az átlag általában elég pontos lesz. De ez a hatás csak akkor érvényesül, ha a becslések egymástól függetlenek, és a résztvevők nem befolyásolják egymást. Ha pl. egy értekezleten valaki korán magához ragadja a szót, vagy egyes résztvevők háttérbe szorulnak, nem tudjuk kihasználni a csoporton belüli tudást és a vélemények sokszínűségét. Team és csoport coaching esetén a coachnak nagy kihívást jelent, hogy egyenlő teret biztosítson mindenki számára. Gyakran tapasztalom, hogy a legvisszahúzódóbb, legcsendesebb munkatárs véleménye jelenti a továbblépést, amit meg sem hallanánk, ha nem lenne külön megszólítva.
befejezetlen a coaching folyamat, ha nem kerül sor a lezárásra. És ez nem csak az ünneplést foglalja magában, hanem a megszerzett tapasztalatok feldolgozását is. Mennyire valósult meg a cél, mi működött, mi nem működött, milyen tapasztalatokat lehet továbbvinni, és milyen tanulságok vonhatók le a folyamatból.
A fentiek általánosságban minden projektmenedzsment könyvben szerepelnek, mégsem láttam túl sok projektet, ahol tudatosan hangsúlyt fektettek ezekre a tényezőkre. Pedig pontosan tudjuk, hogy ezek milyen fontosak, de a projektre nehezedő nyomás miatt sok minden elsikkad. Ezért jó, ha tudjuk, hogy az említett tényezők következetes végigvitele nélkül még egy egyszemélyes miniprojekt kimenetele is bizonytalanná válhat.
