Fodor Andrea
Az előző részben arról volt szó, hogy mit szoktak általában az IT projektek bukásának okaiként emlegetni, majd elkezdtük vizsgálni, hogy ezek az okok milyen általános emberi viselkedésformákra vezethetők vissza.
Szinte minden projekt küszködik az erőforráshiánnyal és a kompetenciahiánnyal. Ez már annyira általános, hogy inkább adottságként kellene erre tekinteni, mintsem a projekt kudarc okaként. Ennek a jelenségnek szerteágazó okai vannak, amiből én most két elemet emelnék ki:
Újítás és folyamatkövetés: vannak emberek, akiknek könnyebben megy a rendszerek és folyamatok kialakítása, mint a folyamatok követése. Mások viszont igénylik azt, hogy jól meghatározott szabályok, keretek közt tudjanak dolgozni. Egyes felmérések szerint a munkavégzés tekintetében az eloszlás egyenletes: az emberek kb. 40%-a újító, 40%-a folyamatkövető, 20%-a pedig mindkét típusú feladatra alkalmas. Azonban a különböző feladatkörök, munkahelyek más-más típusú embereket igényelnek és vonzanak be. A multiknál az elmúlt években jelentősen nőtt a szabályozottság, mint jogi, mint a belső utasítások tekintetében. A szabályozottság azt eredményezi, hogy a szervezet jellemzően folyamatkövető embereket igényel. Az újítók általában más munkahelyek után néznek, olyan tanácsadó cégeknél, marketing cégeknél, fejlesztő cégeknél helyezkednek el, akik nagyobb teret adnak az alkotásnak.
Egy projekt indításánál, a tervezési szakaszban viszont elengedhetetlen szükség van az újítókra. A megvalósítási szakaszt érdemes a folyamatkövető emberekre bízni, az újítókat ebben a szakaszban a problémák kezelésébe érdemes bevonni. A rendelkezésre álló erőforrások erősségeinek ismeretével és kapacitásainak jó elosztásával sokkal nagyobb eredményeket tudunk elérni, mint egyes emberek egyes projektbe történő delegálásával. És a munkavállalónk is sokkal motiváltabb marad, ha olyan feladatokat végezhet, amit szeret.
egyes emberek jól kezelik a részleteket, illetve a részletek közötti összefüggéseket, szélsőséges esetben viszont nehezen tudják megfogalmazni a lényeget. Mások jó képet tudnak alkotni a nagyvonalú információkból, de rövid ideig tudnak csak a részletekre koncentrálni. A felmérések szerint –a munkavégzés tekintetében – az emberek 60%-a generális gondolkodású, 15%-a analitikus gondolkodású, 25%-uk pedig képes a részletekkel foglalkozni, anélkül, hogy elveszítené a teljes képet. Projektek esetén mindkét tulajdonság elengedhetetlen. Viszont a kétféle embertípus jellemzően halálra idegesíti egymást.
Az analitikus gondolkodású egyén logikai sorrendben építi fel a mondandóját, feltételezve, hogy a másik így fogja megérteni az összefüggéseket, míg generális gondolkodású partnere alig bírja kivárni, hogy mikor tér már a lényegre. Másrészt, ha a generális gondolkodású kolléga állít valamit, analitikus partnere azonnal átlátja, hogy a helyzet sokkal bonyolultabb, és elviszi a beszélgetést a részletek irányába, aminek következtében az eredeti szándék könnyen elsikkadhat. Egy projekt csak akkor lehet sikeres, ha a benne dolgozó emberek ismerik és tisztelik egymást, és tudják, milyen típusú munkamegosztás a legcélszerűbb közöttük.
Az információk, amikkel életünk során találkozunk, kognitív (megismerési, észlelési) sémákba rendeződnek. A problémát az okozza, hogy csak azt tudjuk észlelni a környezetünkből, amire van kialakult sémánk, és csak olyan szintig, amit tudunk a már létrejött sémáinkhoz kötni. Az emberek sémáinak száma és a sémák komplexitása egyénenként más és más, az egyén korábbi tapasztalatainak függvényében. Ebből következően egy új projekt indításánál nagyjából mindenkiben más kép fog kialakulni, hogy miről is szól a projekt.
Az elvárások összegyűjtése során törekednünk kell az információk torzulásához vezető tényezők csökkentésére. Ezt azonban csak úgy tudjuk elérni, ha kommunikálunk, összevetjük „szótárainkat” és biztosítjuk, hogy mindannyian ugyanazt értjük bele a célokba. Ezután lehet az elvárásokat megfogalmaztatni. Rendkívül fontos az irreális elvárások kialakulásának megakadályozásában a visszajelzés.
A nem megfelelő felsővezetői támogatás azt jelenti, hogy a szervezet számára az adott projekt nem fontos. Lehet, hogy a projekt indításakor még fontos volt, de a körülmények változásával elvesztette a jelentőségét. Ez elsősorban a szállítóknak jelent kockázatot, hiszen támogatottság hiányában a projekt határidők biztosan nem tarthatók. Ezt a szállítóknak –akiknek létkérdés a minél pontosabb pénzügyi és erőforrás tervezés – jelentős, nehezen megoldható problémát jelent.
De igaz a fordítottja is, hogy ha egy projektet kívülről erőltetnek a szervezetre, és a tényleges felhasználók nem látják a számukra közvetlen előnyöket, akkor a projekt vagy sikertelen lesz, nem sikerül befejezni, vagy a projektet ugyan lezárják, de az eredményét nem használják, vagy elégedetlenséget szül.
