Fodor Andrea
Az alábbiakban az ESI International 2015-ös GLOBAL STATE OF THE PMO kutatásának eredményeit, illetve a megállapítások és levont következtetések kivonatát olvashatják. A cikk a PMO helyzete és ezzel kapcsolatos témáról ír.
Az ESI International negyedik éve készít egész világra kiterjedő felmérést a PMO funkcióiról, szervezetben betöltött szerepéről, értékéről és a projektmenedzsment szakemberek képzéséről. Legutóbbi kutatásuk keretében az online kérdőívet 2015 márciusától áprilisig a Föld öt kontinenséről az energia- és, telekommunikációs szektor, a gépipar, pénzügy és az IT szektor képviselői töltötték ki. A kutatásban résztvevők 63%-a projekt-, portfólió- és programmenedzser, 12%-a PMO vezető, 7% szenior menedzser volt.
Szerte a nagyvilágban egyre alapvetőbb az igény a PMO (Project/Programme Management Office) kialakítására a szervezeteken belül. Míg a számuk nem növekedett az elmúlt időszakban, a már meglévők irodák egyre érettebbé, hasznosabbá válnak. A PMO-k a monitoring és controlling tevékenységtől elszakadva, már sokkal inkább a stratégiai és portfólió szinteken mozognak.
A kutatás főbb következtetései a következők:
A kitöltők immár mintegy háromnegyedénél működik PMO a vállalatnál. Az 5 legelterjedtebb PMO funkció a PM módszertan biztosítása, a menedzsment jelentések elkészítése, a projekt menedzsment eszközök nyújtása, valamint a portfólió menedzsment és tervezés.
A válaszadók 26%-a gondolta úgy, hogy az ő PMO-juk stratégia szinten áll, azaz portfólió szintű szolgáltatásokat nyújt – ez mindössze 3%-os növekedést jelent 2013-hoz képest. Ennél azonban jelentősebben (6%-ról 16%-ra) növekedett a taktikai PMO-k aránya. Az ő felelősségük általában a leszállítási folyamatok egységességének biztosításáig terjed, és mint egyfajta „kiválósági központ” működnek.
A megkérdezettek 74%-a gondolta úgy, hogy jövőre az ideihez hasonló vagy talán növekvő lesz a PMO költségvetése. A PMO-k mintegy 49%-ának finanszírozása történik a központi keretekből, míg közvetlenül projekt- illetve program költségvetésből egyaránt 18%-18% részesül. A PMO-k nagy része tehát a felsővezetés által megszabott keretektől függ.
A felmérésben résztvevők 65%-a állítja azt, hogy a PMO kiveszi a részét a projekt munkatársak fejlesztéséből. A leggyakrabban nyújtott képzések és fejlesztések a következők: PM eszközök és módszertanok, alapvető projekt-menedzsment készségek és kompetenciák, hard skillek, valamint az egyéni és csoportos coaching. A soft skill fejlesztés azonban sajnos még mindig nem elég gyakori. A PMO-knak és a HR-eseknek még sokat kell együtt dolgoznia annak érdekében, hogy a jövőben eltűnjön ez az aránytalanság a hard és soft skillek fejlesztésében.
A kutatásban résztvevők csupán 46%-a gondolja úgy, hogy a PMO meghatározott karrierutat biztosít a projektmenedzsment munkatársak számára. Ha ezt szakmákra lebontva vizsgáljuk, a projektmenedzserek 37, a programmenedzserek 31 és a portfólió-menedzserek 18%-a számára kínálnak előre definiált karrierutat a PMO-k.
A klasszikus projektsiker definíció (határidő-költségvetés-minőség háromszög) még mindig a leggyakrabban megfogalmazott sikerkritérium a PMO-k vonatkozásában is (78%). A kitöltők második legfontosabb tényezőként a projektek, portfóliók és programok átláthatóságát említették még (68%), valamint sokan sorolták még fel a hatékony folyamatokat, a projektek átláthatóságát, valamint a jó minőségű jelentéseket is.
2015-ben általánosságban is az erőforrás-gazdálkodást látták a PMO-k legnagyobb kihívásának a kitöltők, ezen belül pedig az agilis projekteknél érezték legkritikusabbnak a képzett erőforrások hiányát.
Mivel a PMO-k nagy része eredetileg felsővezetői szándékból jön létre, természetes, hogy a működése során is kiemelt felsővezetői figyelmet kap (a megkérdezettek 72%-a látja ezt így). A felmérés szerint a felsővezetés által a PMO-k felé leggyakrabban megfogalmazott kifogások a következők: a szervezet nem érzékeli a PMO hozzáadott értékét (44%), a projektmenedzsment érettség a szervezetben továbbra sem megfelelő (41%), a PMO nem támogatja eléggé a vezetői döntéshozatalt (32%).
2013-hoz képest 3%-kal (immár mintegy 23%-ra) nőtt az érett állapotban lévő PMO-k száma. 75%-uk azonban még mindig azt állítja, hogy csak taktikai PMO-ként működik, és a tényleges befolyása még elég alacsony.
Manapság nagy erőfeszítéseket tesznek az agilis módszertan bevezetésére akár a belső munkatársak közvetlenül, akár pedig külső segítséget igénybe véve. A megkérdezettek 40%-a alkalmazza az agilis módszertant egyes projekteiben, és ehhez 54%-uk használt külső segítséget a bevezetés során. A kitöltők több mint fele úgy válaszolt, hogy agilis projektjeik száma nőtt. Azok közül, akik nem használják ezt a módszertant, 20%-uk azt nevezte meg elsődleges okként, hogy nem tudják, hogyan alkalmazzák azt. Viszont még mindig a kérdőívet kitöltők 54%-a állítja, hogy egyáltalán nem alkalmaz agilis módszertanokat.
Összefoglalva az eddigieket megállapíthatjuk, hogy hiába éri el egyre több PMO a teljes érettség állapotát, létjogosultságukat a szervezeten belül még sokszor csak nehezen tudják bizonyítani. A kutatás eredményei egyértelműen megmutatták, hogy a hatékonyság mérése elősegíti a PMO láthatóságát a szervezet számára, illetve a stratégiai célokkal való összehangolását, mindez pedig hozzájárulhat a vállalati célok eléréséhez. Úgy tűnik a PMO-k legnagyobb része számára a költségvetés megfelelően biztosított, és ezzel együtt kitüntetett felsővezetői figyelmet is élveznek. A PMO-k tehát bizonyították létjogosultságukat és egyre inkább elfoglalják jól megérdemelt helyüket a vállalatok működésében.
PMO vezetőknek és projekt portfólió menedzsereknek szóló képzésünkön további érdekes információkat hallhatnak, hazai és nemzetközi trendeket ismerhetnek meg, illetve hasznos gyakorlati ismeretekre tehetnek szert a PMO-k működtetésével kapcsolatban.
