Béres Dóra
projekt tervezés – mennyire kell mélyre menni az erőforrásbecsléshez?
Ismert tény, hogy a projektek indulásakor, a projekt tervezés fázisában a legnagyobb a bizonytalanság a leszállítandó termék, annak költsége, leszállítási ideje körül, így az igénydefiniálás időszaka (amit nevezhetünk projektindításnak, koncepcióalkotásnak vagy pre-sales fázisnak is) az egyik legköltségesebb és legkockázatosabb projektszakasz. Jogosan merül fel a kérdés, hogy mennyi üzleti erőforrást éri meg elégetni az igény definiálásakor ahhoz, hogy annak leszállítására egy kellően pontos becslést tudjon adni az IT terület és a feladatra ráfordított munka ne minősüljön később „kidobott munkának”? Létezik-e egyáltalán az igények definiálásának egy optimális szintje?
A legnagyobb hibák, amit gyakran hallunk. Ti is tapasztaljátok?
- „Még fogalmunk sincs, mit kell csinálni, mi lesz a project scope, de már meg kell mondanunk, mennyiből, mikorra, és milyen erőforrásokkal”
- „Amíg nem készítünk részletes, mindenre kiterjedő specifikációt, az IT nem hajlandó erőforrás és költségbecslést adni. De hogy adjunk részletes specifikációt, amikor azt sem tudjuk, hogyan lehet megoldani, amit szeretnénk?”
Gyors vagy alapos? melyik a jobb megoldás?
Vajon melyik irány célravezetőbb: kevesebb mennyiségű adatból gyors döntést hozni vagy alaposan kidolgozott, részletes elemzésekkel megtámogatott tervekre jóváhagyást kérni. Az előbbi esetben a kezdeti költségek alacsonyak, mivel minimális munkabefektetés történt, de a járulékos költségek a projekt későbbi szakaszaiban megjelenő változtatási igények miatt jelentősek lehetnek.
A második esetben az elemzési munkák költsége szignifikáns eleinte, viszont a későbbi projektköltségek várhatóan kontrolláltabbak lesznek. Vajon melyik a jobb és előnyösebb megoldás? Egyáltalán létezik-e jó megoldás ilyen esetekben?
A kérdésre a válasz tapasztalatom szerint abban keresendő, hogy magának a vállalatnak, de legfőképp a projekt szponzorának (aki döntéshozó, költséggazda is egyben) milyen szintű a kockázati éhsége és a döntési hajlandósága, vagyis milyen pontosságú adatokból tud és mer jóváhagyást adni az igénydefiníciós fázisban készülő tervekre:
- részletesen kidolgozott igénydefinícióra egy pontos IT szállítási tervet és költségtervet akar jóváhagyni, aminek elkészítése drágább, de kevesebb változtatási igényre számítunk a megvalósításkor, vagy
- magasszintű üzleti igényekre nagyjából illeszkedő IT megoldási tervet (megoldási alternatívákat) és becslés-szintű költségtervet szeretne jóváhagyni, ami a pontatlansága miatt több kockázatot és későbbi változtatást jelenthet ugyan, de viszonylag olcsó, mivel kevés erőforrás-igénnyel készül.
a projekt tervezés alternatívái – a kockázati hajlandóság a döntés kulcsa
Amennyiben azonosítottuk a vállalat kockázati és döntési mechanizmusát a fentiek szerint, az alábbi megoldásokkal élhetünk az igénydefiníciós (pre-sales) feladatok költségeinek fedezésére a projekt tervezés során, a projekt scope meghatározásához:
- A pre-sales fázis hosszú és drága, vagyis sok üzleti és IT erőforrást használunk a projekt elején
-
- Ebben az esetben nincs kidobott munka, mert tkp. előre dolgozunk
azzal, hogy a részletes igénydefiniálási feladatot és az ahhoz
kapcsolódó pontos megoldási és leszállítási terveket a projekt elején
szállítjuk, a kapcsolódó költségek pedig beépíthetőek a projekt
költségtervébe.
- Ezt a megoldás a vállalat alacsony kockázati hajlandósága esetén,
vagy tipikusan jogszabályi, kötelező projektek indításakor érdemes
alkalmazni, amikor egészen biztosak vagyunk abban, hogy a leszállítási
és költségterveket jóváhagyja a döntéshozó.
- A pre-sales fázis gyors és olcsó, vagyis kevés üzleti és IT erőforrást mozgósítunk a projekt elején.
-
- Ezzel a megoldással minimalizáljuk a kidobott munkát és az indulási
költségeket abban az esetben is, ha a magasszintű koncepció- és
költségtervet nem sikerül elfogadtatni.
- Amennyiben a vállalat és/vagy a projektszponzor nem szeretne sok
időt és forrást allokálni egy adott koncepció kidolgozására, jó megoldás
lehet egy vagy több magasszintű megoldási alternatíva prezentálása
(hatáselemzéssel, pro/kontra érvekkel), amiket a szponzor a projekt
egészen korai szakaszában jóváhagy. A végleges megoldást ilyen esetben
több fázisban dolgozzuk ki, a döntéshozót pedig felkészítjük a tervek és
költségvetés több lépcsőben (fázisonként) való jóváhagyására.
- Eszköz lehet még a jó öreg Pareto-elv alkalmazása (80/20-as szabály)
ebben az esetben is, ami alapján a döntéshozóink elfogadják, hogy a
projekt indításakor kb. 80%-os készültségű és pontosságú terveket
hagynak jóvá, a maradék 20%-os eltérést pedig kockázati tartalékként
(risk reserve) építhetjük a projekt ütemezésébe és költségtervébe. A
100%-os készültségű terveket a projekt későbbi szakaszában dolgozzuk ki
és hagyatjuk jóvá a szponzorral
- A pre-sales fázis is maga egy kisebb projekt, arra a megfelelő mennyiségű, dedikált erőforrást allokáljuk.
-
- Ebben az esetben létrehozhatunk például egy innovációs alapot
valamelyik érintett terület (IT, PMO, Marketing) költségvetésében,
amiből az igénydefiniálási és koncepcióalkotási feladat költségeit
finanszírozzuk, az erőforrásokat pedig egy arra dedikált forrásból
mozgósítjuk és motiválhatjuk őket azzal, hogy a munkájuk egy részét
időről időre innovációs feladatokra fordíthatják.
- Ha valamelyik koncepció, prototípus, pilot nem kerül végül
elfogadásra és jóváhagyásra, azt eltároljuk az innovációs
tudástárunkban, így a kidobott munka minimális lesz, a tervek pedig
részben vagy egészben jövőbeli fejlesztéseknél újrahasznosíthatóak
lehetnek.
A termékterjedelem kialakításának létezik erőforráskímélő, többszintű, a fokozatos lebontás elvét követő módja módszertanunkban, ami mind hagyományos, mind agilis projektekben használható. A módszertant akár tréningjeinken is megtanulhatod, de szívesen állunk rendelkezésedre cégedre szabott tanácsadás keretében is. Ha szeretnél többet tudni, vedd fel velünk a kapcsolatot!
Kapcsolatfelvétel
