Fodor Andrea
Az információk, amikkel életünk során találkozunk, kognitív (megismerési, észlelési) sémákba rendeződnek. Gondolkodásunk, észlelésünk ezek a kognitív sémák irányítják. Új információk hatására folyamatosan módosulnak. A séma kialakulásának pillanata gyakran a hirtelen megértés örömét nyújtja („aha-élmény). A szakértőknek nem csak nagyobb mennyiségű, de sokkal komplexebb sémái vannak, mint az adott területen kevésbé jártas embereknek.
A problémát az okozza, hogy csak azt tudjuk észlelni a környezetünkből, amire van kialakult sémánk, és csak olyan szintig, amit tudunk a már létrejött sémáinkhoz kötni. Ha több, komplexebb sémával rendelkezünk, gyorsabban és hatékonyabban dolgozzuk fel az újabb információkat. Az emberek sémáinak száma és a sémák komplexitása egyénenként más és más, az egyén korábbi tapasztalatainak függvényében.
Fentiek ismeretében érthető, hogy legfőképpen mi okozza az információ torzulását a kommunikációban. Felmérések szerint beszélgetéseinkben csak az információk 50%-át értelmezzük helyesen, az információk másik fele különböző okok miatt torzítva érkezik el hozzánk. Viszont néhány óra múlva már csak az információk 10%-át tudjuk felidézni. Jó esetben a helyesen értelmezett 10%-ot, de mi van, ha mégsem?
A hétköznapi életben azért tudunk egymással kommunikálni, mert a világról való tudásunk és szavaink legnagyobb része közös. De a szakmai életben legtöbbször nincs egy közös normarendszer, ami biztosítaná, hogy a kollégák az adott szervezetre jellemző szakzsargont azonosan értelmezzék. De még ha a felszínen látszólag megvan a közös értelmezés, biztosak lehetünk benne, hogy az egyének tapasztalati szintjüktől függően teljesen mást értenek az egyes fogalmak, szavak mögött.
Egy projektcél megvalósítására a projekt teamet a szervezet különböző területeiről delegált kollégákból, illetve a szállítók kollégáiból állítják össze. Ezek a kollégák teljesen más háttérrel, szakmával, tudással, tapasztalattal és nyelvezettel bírnak. Tehát biztosan nem fogják azonosan értelmezni a célt, ezáltal nem tudják megbecsülni a pontos feladatokat és azok erőforrásigényét sem.
Ha a projekt célt, az üzleti igényeket nem sikerül pontosan definiálni, a pályázati felhívás hiányos, vagy zavaros tartalmú lesz. Ezt a szállítók a saját tapasztalati hátterük alapján próbálják dekódolni, és ebből becsülni a projekt feladatait és erőforrásigényét (már jelentősen torzult információ alapján). Mivel a projektek elején jellemzően kevesebb energiát fektetnek a feladatba a megrendelők, a téves értelmezések eredménye általában a tesztelési/átvételi fázisban bukik ki, garantálva a konfliktusokat, egymásra mutogatást, sikertelenséget.
Ha ugyanaz a csapat már a sokadik projektjén dolgozik, kevésbé jellemző a probléma, hiszen azonosak a tapasztalatok, információk, és közel azonos sémák alakulnak ki a résztvevőkben.
Ha nem sikerül közös nyelvet kialakítani, a félreértelmezések miatt az egész projekt bukhat, de jó esetben is 50-100%-kal növekedhet a projekt időtartama, amíg a hibákat kijavítják. Gondoljunk bele ennek költségvonzatába:
Egy átlagos csapatnál normál esetben akár hónapokig is eltarthat, mire a tagok közötti megértés létrejön, már ha létrejön egyáltalán. A jó hír az, hogy ezt a folyamatot jelentősen fel lehet gyorsítani, tudatos odafigyeléssel. Fórumot kell teremteni a csapat tagjainak a „szótáraik” egyeztetésére, az információk megosztására és értelmezésére. Ha már a projekt célt azonosan értelmezik a résztvevők, az nagy mértékben hozzájárul a projekt sikeréhez.
Hogyan kommunikáljuk a változást?
Felhasznált irodalom:
Mérő László: Észjárások – Remix (Tericum Kiadó, 2008)
Daniel Kahneman: Gyors és lassú gondolkodás (HVG Kiadó, 2013.) 
