Fodor Andrea
Miért van az, hogy „sztár” projektvezetők, akik sikeresen megbirkóznak komplex, gyakran 50-100 fős projektekkel, egy másik szervezetben, esetleg jóval egyszerűbb projekten kudarcot vallanak? Miért éri sokszor az a vád a projektvezetőket, hogy nem értenek semmihez, csak a kommunikációhoz, máskor meg az, hogy nem tudnak megfelelően kommunikálni? Ki a jó projektvezető?
Ideális esetben a szponzor megfelelő hatáskörrel rendelkezik, és érdekelt a projekt sikerében. Tipikus „leader”-i, irányítói funkciót lát el: megfogalmazza a jövőképet, és ráveszi az embereket, hogy a jövőkép megvalósításán dolgozzanak. Végig aktív és látható a projekt során, képviseli a projekt érdekeit, biztosítja a prioritását, kezeli a szervezeti érdekellentétekből származó konfliktusokat.
A szponzort támogatja a projektmenedzser, aki – nevéből is adódóan – menedzseri feladatokat lát el: ide tartozik a tervezés, a költségvetés készítése, a vezetői és a vezetést kiszolgáló személyzet biztosítása, az ellenőrzés és a problémamegoldás. Biztosítja a módszertani keretek betartását.
A szponzor és a projektvezető mellett van egy üzleti és egy technológiai szakértő, akik biztosítják, hogy a projekt során kialakított megoldások működőképesek és a szervezeti keretekbe illeszthetők legyenek. Ha ezek a feltételek biztosítottak, viszonylag problémamentes projektre számíthatunk. Sajnos ezzel az ideális felállással a gyakorlatban szinte soha nem találkozunk.
Egy szervezeti vezetőnek a felettese és a beosztottai felé kell megfelelnie. A szervezeti vezető rendelkezik a vezetői hatalom gyakorlásához szükséges eszközökkel, jogkörrel. A projekttel, projektvezetővel szemben mindenki elvárásokat támaszt: a szponzor, a vezetőség, a projekt csapattagok, a projekt csapattagok szervezeti vezetői, multinacionális cégeknél sokszor még az anyacég különböző szakmai területei is. Emellett a projektvezető hatalma névleges, ereje szinte kizárólag az Őt támogató szponzor támogatásától függ. Úgy kell motiválnia a projekt csapatot, hogy tényleges munkáltatói jogkört nem gyakorol, eszközei nincsenek.
Ha a projektvezető agilis, szigorúan ragaszkodik az erőforráskeretekhez, könnyen bélyegzik erőszakosnak, rugalmatlannak, rosszul kommunikálónak. Ha túlságosan kompromisszumkész, nem lesz sikeres. Kerülnie kell a konfliktusokat a szervezetben, de fel kell vállalnia azt, ha a projekt érdeke úgy kívánja. Mindent alaposan meg kell terveznie, de rugalmasan kell viszonyulnia a változásokhoz. Ismernie kell a részleteket, de nem veszhet el a részletekben, képesnek kell lennie a lényeglátásra.
Könnyen beláthatjuk, hogy ezek olyan, egymással ellentétes tulajdonságok, amik egyszerre ritkán vannak meg egy emberben. Aki alaphelyzetben konfliktuskerülő, az nehezen fogja vállalni a konfliktusokat. Aki szeret mindent előre eltervezni, az nyilván ezt azért teszi, mert nehezen kezeli a váratlan helyzeteket. És fordítva, aki abban jó a felmerülő problémák spontán megoldásában, az nehezen veszi rá magát a részletes tervezésre. Aki erősen lényegre törő, az hamar elveszti a türelmét, ha számára érdektelen részletekről esik szó, aki analitikus gondolkodású, az úgy érzi, hogy a részletek ismertetése nélkül nem tudja megértetni, miről is van szó. És még sorolhatnánk.
Ennek kialakításához két alapvető készségre van szüksége a projektvezetőnek: 
Az együttműködési feltételeket, elvárásokat érdemes az elején tisztázni, különben mind a projekt, mind a projektvezető megbukhat.
Nincs ideális projekt, nincs ideális projektvezető, ennek ellenére a szervezetek minden új projektnek úgy állnak neki, mintha ideálisak lennének a feltételek. A tervek a legoptimistább verzióra készülnek el, senki sem számol konfliktusokkal, bizonytalansági faktorokkal, a döntések átfutási idejével. Pedig ezek a kockázatok kis odafigyeléssel mérsékelhetők.
Projekt indításkor az egyik legfontosabb eszköz a stakeholder elemzés. Ennek során összegyűjtjük a projekt által érintett személyeket, területeket, megvizsgáljuk az érintettségük és a befolyásuk mértékét, és információkat szerzünk a projekthez való hozzáállásukról.
Ha ezeket a kérdéseket megválaszoltuk, nagyjából tisztában vagyunk a projekt szervezeti és személyi kereteivel, amihez a projektvezetői stratégiát igazítani kell. Össze kell vetni az erősségeinket a környezeti elvárásokkal, és az eltérésekre akciótervet kell kidolgozni. Jó, ha várható konfliktusok esetén, illetve felsővezetőkkel való gyakori kommunikáció esetén jó diplomáciai, politikai és lényeglátó készségekkel rendelkező projektvezetőt választunk, de ez esetben valószínűleg meg kell támogatnunk az adminisztratív és szakmai oldalt.
Alacsonyabb szinten zajló, szakmai projekt esetén, ahol szakemberekkel kell leginkább kommunikálni, és a problémák várhatóan a legjobb szakmai megoldás megtalálása körül jelentkeznek, érdemes inkább szakmai hátterű projektvezetőt alkalmazni. Ha a döntéseket és a tényleges projektirányítást erre dedikált szervezeti egységek, bizottságok látják el, ott elegendő lehet az adminisztratív projektvezetés. Ha fontos, hogy időre, költségkereten belül megvalósuljon a projekt, ott érdemes határozott, akár konfrontálódni is képes projektvezetőben gondolkodni, de csak akkor, ha tudomásul vesszük, hogy nem lesz népszerű.
Felmerül a kérdés, hogy fejleszthető-e az önmagunkkal szembeni és a szervezeti tudatosság. Senki sem születik jó önismerettel és szervezeti tudatossággal. Tapasztalataink azt mutatják, hogy ha megvan az igény a fejlődésre, akkor jelentős eredményeket lehet elérni!
Melyik projektmenedzsment képzésünk lenne neked a legjobb? Segítünk >>>
Összes soft és hard skill fejlesztő képésünket itt találod >>>
Olvass tovább Blogunkon: Miért olyan nehéz projektmenedzsernek lenni?
