Fodor Andrea
Az autokratikus vezetés ideje lejárt, csak még sokan nem vették észre. Mivel nem működik, a szervezetek egyre erősebben próbálják erőltetni, ahelyett, hogy változtatnának.
Miközben minden kutatás arra az eredményre vezet, hogy az emberi, szakmai teljesítmény növelésnek legfontosabb tényezői a bevonódás, a cél iránti elkötelezettség, a belső motiváció megteremtése, a felelősségvállalás, addig a gyakorlatban egy cég munkatársaitól leginkább a kérdezés nélküli feltétlen feladatvégrehajtást várják el, persze a lehető legjobb minőségben. A feladatok sokszor „felülről” jönnek, sok csatornán keresztül, megmondják, hogy mit, mikorra és hogyan kell megvalósítani. Kérdezni nem illik, kételkedni nem illik, aki mégis megpróbálja, azt a szervezet bünteti, gyakori ismétlődés esetén sokszor elbocsátással.
Az autokratikus vezetői stílus régebben a hatalomorientált, bürokratikus szervezeteknél volt jellemző. Ma már a korábban demokratikusan működő szervezeteknél is egyre nagyobb teret hódít, amelynek oka a rohanás, az időhiány, és az, hogy minden tegnapra kell. Az autokratikus vezetői stílus gyors reagálást biztosít, és azt, hogy – látszólag – lázas tevékenység veszi kezdetét. Ez –rövid ideig – a gyorsaság és a hatékonyság illúzióját kelti.
Kurt Lewin és munkatársai az 1940-es években végezték ma is aktuális kísérleteiket a vezetési stílusok és a teljesítmény összefüggéseiről. Az autokratikus, tekintélyelvű csoportokban ugyan kimagasló munkavégzést tapasztaltak, de agresszív légkör, hatalmaskodás, hencegés, bűnbakkeresés járt a megnövekedett teljesítménnyel. Viszont ahogy lazult az ellenőrzés, a munkateljesítmény jelentősen visszaesett (74%-ról 29%-ra). Demokratikusan vezetett csoportokban ugyan alacsonyabb volt a ténylegesen munkával töltött idő, de a csoport tagjai belső motivációtól hajtva ezt a szintet akkor is tartották, amikor semmilyen kontroll nem volt felettük. Jellemző volt a kreativitás és az eredetiség is a végzett tevékenységre. Legrosszabbul a laissez-faire, a mindent ráhagyó vezetési stílus alatt teljesítettek a résztvevők. Kutatási eredményeiket óvodásokkal végzett kísérlettel demonstrálták. Ennek egyik változata megtekinthető itt.
Az autokratikus vezetői stílus légkörre és a motivációra való negatív hatásával sok kutatás foglalkozik, de vizsgáljuk meg a kérdést egy másik aspektusból. Hogyan hat az autokratikus vezetés a minőségre, a hatékonyságra és a gazdálkodó szervezetek legfőbb mozgatórugójára, a profitra?
Napjainkban már nem olyan feladatokkal állunk szemben, amelyeknél elegendő lenne többet és gyorsabban dolgozni a hamarabb történő befejezéshez. A feladatok megoldásához együttműködésre, megfelelő kommunikációra, az információk megosztására és a hiányzó információk felderítésére és megszerzésére van szükség. Viszont az emberi gondolkodás egyik sajátossága, hogy minél kevesebb információval rendelkezünk egy témáról, annál egyszerűbbnek tűnik a megoldás, annál magabiztosabbak vagyunk. Ezért sokszor egyszerűnek vélünk olyan feladatokat is, amelyek a valóságban jóval összetettebbek. A szükséges információk viszont csak alsóbb szinten, sok kis részletben vannak. Ezeket nem tudjuk megszerezni, ha nem vonjuk be a kollégákat.
A kollégák bevonására azért is szükség van, hogy felszínre kerüljön mindaz az információ, ami egy adott feladat szakmailag megalapozott végrehajtásához szükséges. Ennek hiányában fontos részletekre nem gondolunk, fontos felhasználókat hagyunk ki projektjeinkből, jelentős változtatásokat eszközölünk az eredeti elképzelésekhez képest, viszont mire ezek a problémák komolyan jelentkeznek, általában már késő, lőttek a határidőnek és a költségkeretnek. A későbbi javítások költségeiről nem is beszélve.
Igen, a végrehajtók bevonása, mozgósítása időt igényel. Sőt, a felszínre jött információk fel is bosszanthatnak, és azt az érzést kelthetik bennünk, hogy mindenki ellenünk van, és el akarják szabotálni a feladatot, azért emlegetik annyit a várható nehézségeket. Akármennyire is bosszantó, fel kell fognunk, hogy ezekkel a nehézségekkel így is, úgy is szembe kell néznünk, de minél előbb tesszük ezt, annál nagyobb esély van működő megoldás kialakítására. Tehát ne tekintsük ellenségnek a „vészmadarakat”, inkább mérlegeljük a tényleges kockázatokat, és használjuk fel a tudásukat a kockázatok csökkentésére, a működő megoldások kidolgozására. MI is nyerünk vele, ők is fontosnak fogják érezni magukat.
Sokszor hallom munkám során vezetőktől, hogy ez nem demokrácia, nem lehet mindenki igényeit, véleményét, érdekeit figyelembe venni, ezért teljesen felesleges megkérdezni őket (az őszintébbek hozzáteszik, hogy „Mit csinálok, ha nem azt válaszolja, amit hallani szeretnék?”). Két dolgot szét kell választani: azt, hogy bevonjuk a kollégákat, informáljuk őket a döntések hátteréről, és segítségüket kérjük a megadott paramétereken belüli legjobb megoldások kialakításában, esetleg megkérdezzük őket, hogy mire van szükségük ahhoz, hogy a legjobban teljesítsenek, az nem jelenti azt, hogy automatikusan figyelembe kell venni minden véleményt, teljesíteni kell minden kívánságot, és hogy olyan döntést kell hozni, amivel mindenki egyetért. Sokszor már az is elegendő, ha azt érzik, fontosak, mert elmondhatták a véleményüket, az igényeiket. Az emberek általában megértik, ha valami nem megoldható, ha ésszerű magyarázatot kapnak rá.
Jó hír az, hogy a cél melletti elköteleződés, az információk kinyerésének folyamata felgyorsítható. Számos olyan eszköz van, ami a megfelelő facilitálás mellett nagyon hamar felszínre hozza az információkat, kockázatokat, egyéni elvárásokat, érdekeket, és körvonalazza annak a megoldásnak a módját, ami mellett a végrehajtók el is tudják kötelezni magukat. Így biztosítható az, hogy a feladatokat oly módon hajtsák végre, hogy annak a szervezet ne lássa kárát.
