Virtuális teamek vezetése

Fodor Andrea

Munkánk során egyre gyakrabban botlunk virtuális teamek működtetését érintő kihívásokba. A globalizálódó multinacionális környezetben egyértelmű, hogy ez a projektműködés következő szintje. A virtuális projektműködés számtalan előnnyel jár: bizonyos esetekben akár 24 órás munkavégzés is biztosítható, a csapatok sokszínűsége sokkal több tudás, tapasztalat integrálását teszi lehetővé. Azonban egyre másra azt halljuk, hogy a virtuális csapatok menedzselése teljesen új kihívások elé állítja a projektvezetőket. Vajon ez valóban így van?

Megvizsgáltuk, mégpedig a Harvard Business Press Pocket Mentor sorozatának „Leading virtual teams” című kiadványán keresztül. A könyv leírja, mi kell ahhoz, hogy virtuális projekteket sikerre tudjunk vinni. Lássuk a legfontosabbakat (ebben a cikkben csak a menedzsment kihívásokkal foglalkozunk, a technológiai kihívásokkal nem):

1. Tiszta célok, szerepek, folyamatok

1. a csapatoknak egyértelműen meghatározott  víziókra és célokra van szükségük
2. állapodjunk meg  az egyéni szerepekről a projekt elején – a csapattagoknak látniuk kell a szerepüket a teljes folyamatban
3. teremtsünk tiszta, konkrét folyamatokat
   1. döntések meghozatalának módja
   2. módszertanok
   3. munkatervek
   4. működési folyamatok
   5. végtermékek

E tényezők tisztázása segíti a csapat elköteleződését a célok iránt,  ami elengedhetetlen egy team sikeréhez. Az emberek olyan célok iránt köteleződnek el leginkább, ami valamilyen okból fontos számukra.

2. A felelősség delegálása:

Tudomásul kell vennünk, hogy a mikromenedzsment nem működik, virtuális teameknél a felelősségek egyértelmű meghatározására van szükség. Olyan csapattag, akinek állandó felügyeletre van szüksége a munkavégzéshez, nem való virtuális teambe.

3. A team kultúrájának felmérése:

1. munkakörülmények: mire van szüksége a csapattagoknak, hogy a legjobb teljesítményt nyújtsák?
2. munkaidő: mennyi időt kell a team tagoknak dolgozniuk naponta? Mikor van lehetőségük telefonkonferencián való részvételre? Munkaidőn kívüli munkavégzés szükséges-e?
3. felhatalmazás és delegálás: Ki miért felelős? Ki adhat ki munkát kinek? Ki milyen döntést hozhat meg?
4. kommunikációs szükségletek: kinek mi az elképzelése a megfelelő kommunikációról? Kinek mi számít udvariasnak és udvariatlannak?

4. Projekt indító megbeszélés:

Ha van rá lehetőség, a projekt indító workshopot  ne virtuálisan szervezzük. Adjunk  lehetőséget a csapatnak a személyes megismerkedésre. A cél a csoportkohézió megteremtése.

5. Kommunikációs protokollok megteremtése:

1. Teremtsünk lehetőséget rendszeres személyes meetingekre, amennyiben kivitelezhető, minden kulcseseménynél (új tagok csatlakozása, kulcsfontosságú döntések, következő projektfázis indítás). Ha nem lehetséges, próbáljunk legalább videokonferenciát szervezni.
2. Szánjunk időt a team meetingekre, még akkor is, ha ezt nehéz megszervezni.
3. Időről időre vizsgáljuk felül a csapat közös célját: emlékeztessük a tagokat, hogy az elvégzendő feladat nem csak a team, hanem a szervezet számára is fontos.

6. Az együttműködés szorgalmazása:

Virtuális teameknél az együttműködés nem csak megvalósítható, hanem sokszor a hagyományos teameknél jobb eredményt lehet elérni.

1. támogassuk a közös munkát
2. vegyük észre és jutalmazzuk a közös problémamegoldást, munkavégzést
3. ismételjük a csapat által létrehozandó dolog értékét: amikor látják, hogy az erőfeszítésüket értékelik, és az hasznot hoz nekik és a szervezetnek, motiváltabbak lesznek az együttműködésre

7. Kommunikáljunk

1. tartsuk fenn az egyetértést a folyamatokat és az eredményeket illetően
2. dokumentáljuk az elvárásokat (és időről-időre aktualizáljuk)
3. informáljunk mindenkit rendszeresen

8. Viselkedjünk coachként a csapat teljesítményének javítására

– bár virtuális csapatoknál a kivitelezés nehezebb, erre ugyanúgy igény van

1. facilitáljuk a kommunikációt
2. segítsük meghatározni a prioritásokat
3. ne hagyjunk csapattagokat izolálódni
4. adjunk visszajelzést: minden teljesítményproblémának oka van, és a coach feladata, hogy ezt az okot feltárja

Nézzük meg a fenti listát! A vajon ez csak a virtuális teamek vezetésére igaz? A hagyományos teameket nem ezen elvek szerint kellene működtetni? Akkor mi a különbség?

Tapasztalataink szerint a  különbség az, hogy amennyiben a projektvezető nem teremti meg a fenti eltételeket hagyományos csapata számára, attól még látszólag történni fog valami: a csapattagok informális úton fognak információkat szerezni, kialakítanak valamilyen együttműködést, valakinek lesz elképzelése arról, mit is kellene elérni. Hagyományos csapat esetén az elégtelen kommunikáció és az elköteleződés hiánya csak a projektek megvalósítási szakaszában fog problémákat és elégedetlenséget okozni. Ebben a fázisban már az okozott problémák kezelése elfedi a tényleges okokat, és nem derül ki, hogy a problémák 80%-a az elégtelen kommunikációra és az ebből eredő együttműködés, információmegosztás hiányára vezethető vissza.

Virtuális projektek esetén viszont nincs informális kommunikáció, nem alakul ki semmilyen együttműködés magától, ami elfedné az elégtelen projektvezetés tüneteit. Ezért a virtuális teameknél a projektvezetőnek nagyon oda kell figyelnie, nagyon tudatosan kell a projekt kommunikációt megteremtenie. De a hagyományos projektvezetőnek is, ha sikeres projektet szeretne.