Fodor Andrea
Előző cikkünkben a PMO vállalati stratégiában betöltött kulcsfontosságú szerepéről írtunk. Mint a PMI jelentéséből kiderült, a szervezetek sok esetben nem tudják kiaknázni a PMO által nyújtható előnyöket. Olyannyira, hogy a projekt iroda bevezetési kísérletek több, mint fele kudarccal végződik (Gartner, Project Manager 2014), a felállított projektirodák felét egy éven belül megszüntetik. Ahol viszont a PMO felállításával együtt egy működő projekt kultúrát is sikerül meghonosítani, ott jelentősen javul a szervezet eredményessége, a stratégiai célok megvalósításának elérése. A projektirodák kudarcának okai több forrásból is eredhetnek.
De milyen tényezőktől függ, hogy a PMO bevezetés sikertörténet, vagy totális kudarc lesz-e a szervezet számára? Michail Nir: The Agile PMO – Leading the Effective, Value Driven Project Management Office című könyvében összefoglalja, hogy mik azok a PMO stratégiák, amik biztos, hogy kudarchoz vezetnek. Ezeket mutatjuk be az alábbiakban.
Lássuk, mik a leginkább hibás koncepciók:
Az adminisztratív PMO-t nem azzal a szándékkal hozzák létre, hogy adminisztratív szerepet töltsön be. Rendszerint egy értéket teremtő, irányító szervezet létrehozása a cél, amely képes:
Az adminisztratív PMO leggyakrabban olyan szervezetekben alakul ki, ahol a projektek teljesítménye átláthatatlan. Ahol a projektek kezelése strukturálatlan, a kontroll és monitoring funkciók hiányoznak. Sokszor gyorsan növekvő szervezetek ezek, ahol a növekedésből fakadóan egyre több projekt menedzselését kell megoldani, és a vezetőség úgy érzi, hogy elvesztette a kontrollt a projektek felett, ezért gyors megoldásra törekszenek.
Az újonnan kinevezett PMO hamar rájön, hogy a szervezeti ellenállásból fakadóan nem képes új jelentési struktúrát ráerőltetni a meglévő folyamatokra, ezért maga kezdi el végezni a projektek kontrolljához szükséges adminisztrációt. A PMO tagjai a projektvezetés adminisztratív feladatait kezdik ellátni, úgymint:
Ezek azok a feladatok, amelyeket maguk a projektvezetők is igyekeznek elkerülni, és ez indítja el a PMO leértékelődését.
A fenti tünetek a menedzsment projekt kultúrában betöltött szerepének meg nem értését mutatják. A PMO nem képes változásokat elérni erős szponzor hiányában. A szervezet ellenállása következtében a PMO nem képes hozzáadott értéket adni a szervezetnek, ezért kénytelen tisztán adminisztratív funkciót ellátni.
A módszertani PMO leggyakrabban érett szervezetekben jön létre, ahol már vannak eszközök, technikák, szabályzatok, templatek és meghatározott feladatkörök, de a vezetőség további struktúrát szeretne a projektek és programok működésébe vinni. Ilyenkor merül fel az igény a módszertant biztosító PMO létrehozására.
A PMO vezető lelkesen áll neki feladata végrehajtásának, kialakítja a módszertant, és hogy milyen információkra és jelentésekre van szüksége – de a saját célját tartja szem előtt, és nem mindig veszi figyelembe a projektek tényleges, hatékony működtetését. A bevezetés jelentős ellenállásba ütközik a szervezet részéről, akik a felesleges adminisztrációt látják az új jelentésekben. Ha a vezetőség kellően ragaszkodik a PMO által kialakított módszertan alkalmazásához, a PMO által megkövetelt módszertan és a projektek tényleges menedzselése gyakran elszakad egymástól, dupla adminisztrációt eredményezve. A projektvezetők gyakran nehezményezik a kettős adminisztrációt, aminek nem látják a hozzáadott értékét.
Módszertanokra, folyamatokra, templatekre természetesen szükség van a projektek sikeres végrehajtásához, de nem szabad elfelejteni, hogy a módszertan alkalmazása nem cél, hanem eszköz. A bürokratikus terhet jelentő PMO nem termel valódi értéket, amint a szervezet elkezdi vizsgálni a költségcsökkentés lehetőségeit, a PMO megszüntetése a listára kerül.
Ebben a struktúrában a projektvezetők a PMO-nak jelentenek. Ez nem feltétlenül rossz konstrukció, a PMO jól tudja támogatni a projektvezetőket a munkájukban, mentoringot és coachingot biztosítva számukra. Ez a PMO típus kompetenciaközpontként tud működni. Mivel ez a legolcsóbban működtethető PMO típus, sokáig fennmaradhat anélkül, hogy stratégiai hozzáadott értéket teremtene a szervezet számára.
Ahogy Michael Nir összefoglalja: rendben van, ha a PMO adminisztratív funkciót lát el, rendben van, ha a módszertant biztosítja, és az is, ha a projektvezetőket fogja össze: de a PMO fő célja minden esetben a stratégiai portfólióval kapcsolatos hozzáadott érték biztosítása kell, hogy legyen.
Nem mehetünk el a mellett, hogy az első két PMO típus létrejöttében mekkora a vezetés szerepe. Egy jól működő projekt kultúrát csak felsővezetői elkötelezettséggel lehet megteremteni. Ezt a kultúrát meg kell gyökereztetni a szervezetben. Magas projekt kultúrájú helyeken tiszták és mindenki által ismertek és elfogadottak a folyamatok, felelősségek és a szerepek. Csak a ténylegesen fontos dolgokat kell adminisztrálni, nem a dokumentumok kitöltése és aláírása jelenti a kötelezettségvállalást, hanem mindenki tisztában van a saját felelősségével, és ez működteti a rendszert. Nyilván ez egy folyamat, amit évek alatt lehet elérni, de ennek a változási folyamatnak a felsővezetés szponzorálásával kell elindulnia, amihez meg kell érteniük a saját szerepüket a rendszerben.
Következő cikkünkben áttekintjük az értéket teremtő PMO jellemzőit.
Amennyiben Ön is PMO vezetőként dolgozik, vagy vállalatánál épp most kerülnek kialakításra ezek a folyamatok, és érdekli, hogy hogyan lehetne elkerülni az esetleges buktatókat, illetve mikre érdemes kiemelt figyelmet fordítani, nézze meg aktuális képzéseinket a témában itt: PMO vezetőknek, Portfólió menedzsereknek – Projektcoach Consulting Kft.
