Az IT világában a technológia szinte napról napra változik, a változások nemcsak szükségesek, hanem elkerülhetetlenek. Mégis a zsigeri reakciónk gyakran az ellenállás, az újdonságok elutasítása, hiszen a változásnak óhatatlanul van egy ijesztő oldala.
Mi lenne, ha ezt ellenállást megfordíthatnánk? Ha együttműködéssel és tudatossággal jönnének a pozitív eredmények? Biztos, hogy nem áll a TE érdekedben a változás?
Ebben a blogcikkben a változásmenedzsment témakörét járjuk körül, mely hasznos mind munkahelyi, mind magánéleti kihívások kezelésére.
Mindannyiunk számára ismerős az érzés, amikor a kényelmes status quo vizén lágyan ringatózva megérezzük a változás hűs szelét. Ilyenkor általában két út közül választunk: vagy elfogadjuk, vagy ellenállunk.
A könnyebb út, hogy „úszunk az árral”, „jöjjön aminek jönnie kell” – és ezzel nincs is semmi baj! Sőt! Van, amikor ez a jó megoldás, például, ha árvíz tart felénk. De mi van akkor, ha a változás nem sürgős vagy fenyeget veszéllyel, hanem például egy munkahelyi átszervezés, vagy egy új rendszer bevezetése a tét? Ebben az esetben az ellenállás sokkal gyakoribb, mint gondolnánk. A változás és az újdonságok elutasítása zsigeri reakciónk. Vajon miért? Az emberi természet olyan, hogy megpróbálja fenntartani a stabilitást és a megszokott rendet. Amikor egy váratlan változás bekövetkezik, az agy gyorsan megpróbálja az egyensúlyt helyreállítani.
Nagy úr a megszokás tartja a mondás és valóban! Általában akkor is ellenállunk, ha amúgy látjuk és értjük, hogy hosszú távon valóban hasznos lenne az adott változás. Nézzünk egy példát: Zsófit, a 100 fős IT-osztály vezetőjét, mindenki elismeri és kedveli. Ő az a fajta ember, aki nem hisz a „ha működik, ne bántsuk” filozófiában. Mindig keresi az újítás lehetőségét, mégis amikor bejelentették az osztályok átszervezését, még ő is megijedt. Szerencsére kért segítséget, így vátozáskezelésben gyakorlott kollégánk közreműködésével sikeresen zárult az átalakulás.
A változásra mindenki másképp reagál. Van, aki az új dolgoktól eleve fél, mások a változás bonyolultsága miatt aggódnak, és vannak, akik azért ellenkeznek, mert úgy érzik, megoldhatatlan.
Ahhoz, hogy a változásmenedzsment folyamatát segítse Zsófinak először a saját ellenállását kellett leküzdenie. Maga is meglepődött, mikor kollégánk segítségével kiderült, a változástól ő például a saját pozícióját érzi veszélyben, így vált tudat alatt ő maga is akadállyá.
Fontos szerepe van a hatékony kommunikációnak is, így csapatmegbeszéléseket szervezett, ahol nyíltan és őszintén megosztotta az átalakulás okait, és az abban rejlő lehetőségeket. Nem használt buzzword-öket, hanem világosan és érthetően közölte: „Ez nem csak egy új eszköz vagy metódus, hanem egy új lehetőség, hogy jobbak legyünk. Megértem, hogy a változás most fáj, de szükséges.” Kollégánk neki és a csapatnak is segített a folyamat során, hogy arra koncentráljon, mi lesz a jövőbeni nyereség, ne arra milyen a megdicsőült múlt.
A kiváltó okok elemzése után, megfelelő folyamatokat, módszereket, eszközöket és technikákat alkalmazva segítünk a szervezetnek és az egyéneknek az alkalmazkodásban és a kitűzött célok elérésében.
Ezeket az elveket amúgy a magánéletben is meglepően sokszor alkalmazhatjuk. Például, ha szeretnénk a gyerekeinkkel kirándulni Playstation helyett, de ők ellenkeznek, meg kell találnunk azokat az ösztönzőket és motivációkat (például korlátlan palacsinta útközben), amelyek rávezetik őket az együttműködésre.
Fontos megjegyzeni, hogy a változásmenedzsment nem manipuláció, hanem egyfajta céltudatos megközelítés a kívánt eredmények eléréséért.. Rossz hír, hogy sajnos nincs egyetlen univerzális megoldás, amely minden helyzetben, mindenkinél, mindig működik. Minden helyzet más, és így más megközelítést igényel.
Változásmenedzsment tréningünk -Pékó Éva remek vezetésével- segít megérteni és kezelni adott helyzeteket, és olyan eszközöket és módszereket segít elsajátítani, amelyekkel hatékonyan kezelhető az ellenállást mind a munkahelyen, mind a mindennapi életben.
Ajánljuk mindenkinek, akinek szervezeti változásokkal, vagy projektek által előidézett változásokkal kell megküzdenie. Akik szeretnék megérteni a változással szembeni ellenállás természetét, és szeretnék azt konstruktív együttműködésbe fordítani a változásban érintettek részéről.
Business Analystként szakmát kezdeni nem egyszerű. Előnyben vannak, akik a szükséges képességek, mint a strukturált látásmód, jó kommunikációs képesség, nyitottság, kíváncsiság mellett van üzleti vagy informatikai, vállalati tapasztalatuk. De mit tehet az, aki teljesen más háttérrel rendelkezik? A szoftvertesztelői szakma jó belépési pont lehet.
Ezt az utat választotta interjúalanyunk, Egyházy Erzsébet is. A végcél számára korábban is a Business Analyst munkakör volt, de Böbe úgy döntött, hogy szoftvertesztelőként alapozza meg tudását, és e tapasztalatokat felhasználva teszi meg a következő lépést. Böbe azóta sikeres Business Analyst karrierre váltott, jelenleg PMI-PBA (PMI Professional in Business Analysis) vizsgafelkészítőn vesz részt, nemsokára nemzetközi minősítéssel rendelkező szakember lesz.
A covid miatt én is a turizmus szektorból “kényszerültem” újra szakmaváltásra – bár ezt a kifejezést nem igazán szeretem használni, hiszen senki sem kényszerített, a Change Request-et én magam nyújtottam be, de akkor még nem tudtam mit is jelent pontosan a CR …
Mivel korábban dolgoztam IT közegben, üzleti igényekkel, így a szoftvertesztelő logikus lépés volt. A képzés elvégzése után Manuális tesztelőként helyezkedtem el, majd később Major Gábor Software Testing Manager szakmai mentorom segítségével – akinek ezúton is szeretném kifejezni köszönetemet – mélyebben megismerkedhettem a szoftverfejlesztés alapjaival, úgymint a tesztelési szintekkel, tesztelési technikákkal, tesztelési típusokkal, SDLC metódusokkal, Test Planning és CI/CD folyamatával, Estimation, Metrics és Measurement-hez kapcsolódó információkkal … és persze sorolhatnám még a többit is, hiszen a tudnivalók folytonossága még alapszinten is olyan, mint egy soha véget nem érő történet.
Tesztelőként sikerült rálátnom – csak megemlítve néhány fontos szerepkört – az Ügyfél, a Product Owner, a Project Manager, a Business Analyst, a Designerek, a Fejlesztők, a Rendszerszervezők, a Manuális és Automata Tesztelők és a Scrum Master egyműködésének fontosságára abban a reményben, hogy a fejlesztés végén olyan termék kerüljön átadásra, ahol a szoftver megfelel a végfelhasználó követelményeinek.
Bármennyire igyekszünk megtenni minden tőlünk telhetőt, mindig becsúszik valami “nem várt esemény”. Például egy nem pontosan felmért, félreérthetően megfogalmazott, vagy egy tesztesettel le nem fedett követelmény, egy tévesen, vagy hiányosan megválasztott tesztelési szint és technika, egy rosszul sikerült becslés, egy téves, hiányos vagy éppen elmaradt kommunikáció, vagy egy nem körültekintően megtervezett és definiált User Acceptance Testing (UAT) … és sorolhatnánk tovább a lehetséges hibaforrásokat.
A történet vége sajnos számos esetben ugyanaz … hiányos, vagy bug-os featurekkel szállítunk, nem teljesítjük határidőre a projektet, vagy teljesítjük, de mindezt plusz túlórákkal a hátunkon cipelve, háromszoros stresszel és feszültséggel.
Hiszek a folyamatos tanulásban és azt gondoltam, az én erősségeimmel -például proaktivitás, kommunikáció, empátia, részletekre figyelés- a Business Analyst munkakör jobban passzolna, mint a valljuk be kicsit monoton manuális tesztelés.
Visszakanyarodva kicsit a cikk eredeti címéhez, vagyis milyen összefüggés lehet a Szoftvertesztelő és a Business Analyst munkakör között, tudod-e kamatoztatni szoftvertesztelői tudásodat elemző szerepkörben?
Meglátásom szerint erős szinergia van a két oldal között, hiszen mindkét feladatkör az igényeknek való megfeleléshez kanyarodik vissza. Amíg a tesztelő arról bizonyosodik meg végig a fejlesztés folyamatában hogy a szoftver megfelelően funkcionál-e és megfelel-e az ügyfél funkcionális és nem-funkcionális követelményeinek, addig a Business Analyst feladatainak egy része tér ki arra, hogy ellenőrizze, hogy a fejlesztés alatt lévő és később leszállított szoftver megfelel-e a végfelhasználói követelményeknek… vagyis nagyon sok múlhat kettőjük hatékony együttműködésén.
A kérdés második részére válaszolva pedig azt gondolom, hogy a tesztelői tudás csakis javára válhat a Business Analyst munkakörnek. “Jól megágyaz” a BA szakmának, a tesztelő már ismeri az alapokat, az együttműködési struktúrákat, a teszteléshez kapcsolódó elméletet és technikákat.
A Business Analyst és a Szoftvertesztelő már a fejlesztés korai szakászától közösen kellene dolgozzon a funkcionális és nem-funkcionális követelmények felülvizsgálatában, majd a Use case-k és User story-k egyértelműsítésében, a Test Plan és a Test strategy átgondolásában és elkészítésében, az UAT tervezésében és annak tényleges lebonyolítási folyamatában, az alkalmazott tesztelési szintek, teszt típusok, technikák és metrikák meghatározásában, a traceability kialakításában, a fejlesztés becslésében és a Teszt riportok kialakításában és értékelésében is.
Több hangsúlyt kellene fektetni arra, hogy megismerjük egymás szakterületét és a kapcsolódási pontokat, ami persze projektenként eltérhet. A Business Analyst képzéseken és a projektekben koncentráltabban kellene megjelennie a szoftvertesztelés fontosságának, illetve a cégeknek is fel kéne ismerni azt az igényt, hogy a Szoftvertesztelőknek is szükségük van BA együttműködésre … egyikük sem létezhet a másik nélkül, ha célunk az üzleti érték megteremtése.
Ha megtalálják a közös együttműködési pontokat az SDLC teljes körforgási folyamatában, akkor hatékonyabb megoldások születhetnek a leszállítandó projektek minőségét illetően.
————————————
Ha te is Szoftvertesztelőként kezdted a pályafutásod, de érdeklődsz a Business Analyst szakma iránt, akkor jelentkezz Tehetségprogramunkba!
Ha a Business analyst képzéshez kaptál kedvet itt találod >>>
Gyorsan és nagyot változó világban élünk, mely a cégektől soha nem látott alkalmazkodást kíván. A change management (változásmenedzsment, változáskezelés) olyan tudatos lépések sora, mely a kiváltó okok elemzése után megfelelő folyamatok, módszerek, eszközök és technikák alkalmazásával segíti a szervezetet és az egyéneket az alkalmazkodásban és az elérendő stratégiai célok megvalósulásában.
„There is nothing so stable as change.”, avagy az életben semmi sem annyira állandó, mint a változás énekelte Bob Dylan, és milyen igaza van! Akkor miért olyan nehéz a változások kezelése? Többek között erre a kérdésre is választ kapunk Pékó Évától a Change management – hatékony változáskezelés tréningünkön.
Mi a változásmenedzsment célja?A cél egy olyan stratégia létrehozása, amely meghatározza a végrehajtandó változásokat, és biztosítja a sikeres végrehajtáshoz szükséges támogatást, hogy minden érintett – a vezetőktől az alkalmazottakig – egyetértve a végrehajtandó változtatásokkal együtt dolgozzon a közös cél érdekében.
A változások sikeres bevezetésének folyamata általában öt lépésből áll:
Ezek a lépések olyan keretet biztosítanak, amelyen belül a szervezetek hatékonyan vezethetnek be változtatásokat anélkül, hogy túlságosan megzavarnák a működést, vagy hogy az alkalmazottak ellenállásába ütköznének, akik esetleg nem értik, hogy bizonyos változtatásokra miért kerül egyáltalán sor.
Igen! A változásmenedzsment képzésen résztvevők megismernek egy átfogó változáskezelési modellt, amely segítségével könnyen eligazodhatnak abban, hogy a változás egyes szakaszaiban melyik eszközre van szükség. Konkrét esettanulmány kidolgozása során tapasztalatot szereznek a hasonló helyzetek megelőzésében, feloldásában.
Ajánljuk mindenkinek, akinek szervezeti változásokkal, vagy projektek által előidézett változásokkal kell megküzdenie. Akik szeretnék megérteni a változással szembeni ellenállás természetét, és szeretnék azt konstruktív együttműködésbe fordítani a változásban érintettek részéről.
Tudj meg többet a változásmenedzsment képzésről! >>>
Idén nyáron Taletovics-Bagi Renátával növekedett a PMI-PBA vizsgázottjaink népes tábora, akinek ezúton is gratulálunk. Az üzleti elemzés jelenlegi legmagasabb szintű nemzetközi minősítésének (PMI Professional in Business Analysis Certificate) megszerzését követően beszélgettem vele. »Érdekel a PMI-PBA vizsgafelkészítés
A gondolatok, amelyeket megosztott pmi-pba-ról jól mutatják, hogy az üzleti elemző (is) a saját karrierjének a kovácsa.
„Számomra a legnagyobb felismerés, hogy a Business Analyst munka tervezésnek mekkora ereje van. A PMI Professional in Business Analysis Certificate képzés előtt soha nem készítettem, és most realizálódott, hogy óriási hozzáadott értéke van. Ha már ott tisztázni tudod az üzlettel az együttműködés részleteit, okait, és céljait, ezután az üzlet már sokkal jobban magáénak érzi a feladatot, sokkal szívesebben teszi bele az energiát.”
Az üzlet főleg a „use case”-ekkel barátkozott meg nagyon hamar. Mi software-t használunk a „use case”-ek ábrázolására és a követelmények rögzítésére, és abból generáljuk az üzlet által validálható követelményspecifikációt. Nagyon könnyen megértették az összefüggést, hogy miért ott vannak a „bogyókák”, és hogy miért vannak azok összekötve. Nagyon szeretik, hogy le lehet szűrni, hogy ki mit csinál.
Nem szeretném, ha feleslegesen dolgoznánk, épp ezért célom, hogy értéke legyen az általunk szállított munkának. Ilyen szempontból elég határozottan tudok az üzlettel kommunikálni, hogy jó minőségű követelményeket hozzunk létre.
Szoktunk egy meetinget tartani, ahol ezt a közös munkát végigbeszéljük, megmutatom, hogy milyen ábrákat fogok készíteni, lehet kérdezni és a végére tisztázunk minden kérdést. Itt tisztázni szoktam még velük, hogy minden tudás náluk van. Szakmailag én nem fogok hozzátenni. Én abban segítek, hogy el tudják úgy mondani, hogy az a legértékesebb legyen.
| Tudatosság a BA munkában. | 4 volt és 8 lett. |
| Új ismeretek szerzése | 7 |
| Magabiztosságod a munkában | 3-4 volt és 9 lett |
| Szakmai angol | 3-ról 7-re változott |
| Mások szakmai tisztelete, megbecsülése feléd | 5-ről 7-re. Valószínnűleg ez az önbizalommal függ össze, ami egyértelműen fejlődött a felkészülés és a sikeres vizsga következtében. |
| Saját büszkeséged | 9, mert a 10 olyan, mintha beképzelt lennék ? |
| Felkészülés nehézsége
|
Nagyon jók az eszközök hozzá, ezért annak nem szakmai, hanem az idő volt a nehézsége |
| Vizsga nehézsége | 10-est vártam és 8-as lett |
Tudtad, hogy a magyarországi PMI Professional in Business Analysis Certificate vizsgára jelentkezők többsége nálunk készül fel? Több éves tapasztalatunknak és a lényegre törő elméleti és gyakorlati oktatásnak köszönhetően a sikerre bátran garanciát is vállalunk! Jelentkezz most! > > >
Tréningeken sokszor felmerül a kérdés, hogy hogyan tegyem teljessé a követelményeket és mikor tudom, hogy teljesek a követelményeim. A tényleges teljességről vízesés esetén csak golive utáni visszamérés során kapunk információt, viszont törekedni kell rá. Egyik lényeges eleme a teljessé tételnek a workshop, a másik pedig a review, amit structured walkthrough-nak nevez a szakirodalom. Mindkettő sikerességének elengedhetetlen feltétele a facilitálás, a tudatos és jól felkészült üzleti elemzői munka.
Cél: Ütköztetni a stakeholder-ek információit, igényeit és annak konszenzusát létrehozni
Mindenki szívesen használja, de nézzük mik a jó workshop ismérvei:
Facilitálás jelentése: rávezetés a gondolkodásra valamely folyamat során
Az üzleti elemző tehát ezeken a workshopokon nem megmondó ember, hanem kérdező ember. Még amit tud, azt is kérdésként teszi fel, hiszen az üzleti elemző célja nem az, hogy mindenki tisztában legyen azzal, hogy ő ezt tudja, hanem az motiválja, hogy a stakeholder válasza során esetleg egy addig általa nem ismert információt vagy összefüggést tár fel.
Cél: Áttekinteni, hogy az összegyűjtött követelmények valóban kapcsolódnak a feladat elsődleges céljához
A structured walkthrough egy speciális facilitált workshop. A specialitását az időzítés és a követelmények készültsége jelenti. A követelmények összegyűjtését és elemzését követően kell megtartani, mielőtt körbeküldjük véleményezésre. Nem célja az utolsó bitig való bemutatás, inkább hasznos a big picture, a koncepció és a következő szint áttekintése. Talán idegenül hangzik a kifejezés, ami egyébként nem más, mint egy végső áttekintés a közös megértés érdekében.
Mit nyerhetünk vele? Mikor mindenki összefüggéseiben hallja a saját és mások területének követelményeit,
Sokszor küzdünk munkánk és magánéletünk során egyaránt azzal, hogy nem elég a 24 óra a feladataink elvégzésére. A munkahelyei környezetben ezt a hatékonyságnövelést több szervezet az agilitástól várja. Nézzük meg, hogy mi az egyik elem, amely az agilitás hatékonyságának hátterében áll!
A timeboxing technika idődobozokban zárja a különböző feladatokat vagy feladattípusokat. Adott idődoboz erejéig végezhetjük a kiválasztott tevékenységet, utána azt abba kell hagyni és váltani szükséges. Ezek a dobozok lehetnek ugyanakkorák és lehetnek különböző méretűek is adott napon vagy héten, vagy hónapon belül, attól függ, hogy milyen időegységet szeretnénk lefedni.
A technika hátterét a pomodoro technika adja, amelyet az olasz Francesco Cirillo dolgozott ki több, mint 30 évvel ezelőtt.
A módszer lényege egyszerű, ha valaki multitaskol, nagyon sok időt vesz igénybe a kontextusváltás és az időveszteségen túl sokkal jobban terheli az elmét is. Ha valamit elmélyülten és hatékonyan szeretnénk csinálni, akkor ennek az idővezérelt (timeboxing) technikának a betartásával támogathatjuk magunkat a legnagyobb mértékben.
A hétköznapi életünkben is felfedezhetőek ezek a boxok. Eltervezem, hogy hazamegyek a munkahelyről és rendezem a háztartást. Terjedelem vezérelt hozzáállással nem tudom, hogy mikorra leszek kész és hogy belefér-e még a vacsorafőzés.
Ha kitűzöm a célt, hogy 60 percig a háztartással foglalkozom és utána 40 perc a vacsorafőzés, akkor tuti mindkettővel végzek. Bónuszként még abban is biztos lehetek, hogy a háztartással kapcsolatban a legfontosabb feladatokat végeztem el. Az timebox kialakítja bennünk a természetes szelekciót, a priorizálást. Az értékesebbekkel kezdünk és az értékteleneket stressz nélkül elhagyjuk. A sikerélmény pedig annak ellenére megérkezik, hogy valójában nem mindent csinálok meg, hiszen 60 percig kitartóan és látványosan haladtam.
Nem véletlen az áthallás az agilis módszertan hívószavai felé. Ezt a technikát használja az agilitás eszközként a hatékonyság növelése érdekében. Néhány hetes sprintekbe szervezi a munkát, sőt tovább megy és napi boxokat is alkalmaz, amelyhez a daily standupok keretében tervezik meg az elvégzendő feladatokat.
A timeboxing nem agilis eszköz. Az agilitás is felhasználta, hogy a módszertan erősebb legyen. Ezt a technikát bárhol bárki csinálhatja saját vagy csapatának munkaszervezésére és a sikerességhez csak az időboxokat kell szigorúan betartani. Mint minden eszköz ez is attól működik, hogy ha kitartóan és következetesen használjuk.
Tudj meg többet az agilis módszertanról!
Sokan kerülünk olyan helyzetbe, amikor kifejezetten felsővezetőnek (C-level) szükséges prezentálni és döntést várunk cserében. A felsővezetők általában a lényegre kíváncsiak, a következtetésekre, a megoldásokra. Ezzel szemben a szakemberek gyakran be akarják vonni a felsővezetőket a gondolkodási folyamatba, amire nekik ritkán van idejük.
Hiába gondolkodsz zseniális összefüggésekben a felsővezetődnek ebből a lényegre és annak egyszerű és egyértelmű kommunikálására van szüksége. A máshol sikeresen használt kommunikációs sémák használatával a felsővezetői kommunikációan kifejezetten csapdába kerülhetsz. Ahhoz, hogy megértsük a működést, fontos látni, hogy mi motivál egy felsővezetőt és megérteni, hogy az általános sikertechnikák velük szemben miért nem jönnek be.
Ha gyakorlatban is ki akarod próbálni magad és fejleszteni szeretnéd ezt a kompetenciád, Térj már a lényegre! Gondolkodj a felsővezetés fejével és kommunikálj sikeresen! képzésünkön megteheted! Papp Edittel, az Erste Bank volt vezérigazgatójával tét nélkül, védőhálóval szerezhetsz saját tapasztalatokat. Gyakorolhatod az elevator pitch, és sok egyéb technikát, amikkel a felsővezetésnél jó pontot szerezhetsz.
Gyakorlott és magabiztos előadók is elvérezhetnek a management prezentáció során és úgy jönnek ki, hogy a management nem ért hozzá, én bezzeg minden apró részletet ismerek. Ehhez képest csak kekeckednek és fogalmuk sincs semmiről. Ez utóbbi valóban igaz, viszont ilyenkor a legjobb végiggondolni, hogy mi volt sikeres és mikor kezdődött a kekeckedés? Milyen információra volt ott szüksége és ami még fontosabb az, hogy mire nem. Ebben a helyzetben te vagy a felelős azért, hogy mit fog tudni a vezető és mi alapján hozza meg a helyes döntést. Az ő célja a jó döntés.
A saját ellenállásunkon túllépve, ha visszatekintünk a párbeszédre nagy eséllyel a következő jelenségek egyikét azonosíthatjuk, amelyre érdemes a későbbiekben figyelni:
Százszám lehet találni olyan tanácsokat a mai világban, hogy tedd személyessé a mondanivalódat, add ki magad, jelszó a storytelling humorral megtűzdelve. Ezek minden más közönségnél működő eszközök, viszont a management nem sztorikat akar, hanem rövid idő alatt annyi információhoz jutni, amely alapján jó döntést tud hozni. Te transzformálod át a szakértői szintű információt vezetői szintű információvá!
Nem tolerálják a részletekbe menő hosszú prezentációt hosszú és többszörösen összetett mondatokkal. Folyamatos időnyomásban vannak, ezért rövid időt tudnak rád szánni, de azt nagyon koncentráltan teszik.
A 15 perces kereted a kezdés előtt egy pillanat alatt 5 percre csökkentik, de a célod akkor is el kell érni. Nincs szüksége a vezetődnek szakértői szintű információkra, mert nem segíti a döntési mechanizmusait. Megbízik benned, mint szakértő és abban is, hogy te jól ki tudod emelni számára a lényeges pontokat. A lényeget mondd! Azt egyszerűen és egyértelműen! Ez viszi a vezetődet sikerre és ez lendíti a karriered.
Egy előadás esetén a végén szokott kérdésfeltevés időszak lenni, hogy a logikai és érzelmi felépítés meg ne szakadjon. A felsővezető azonnal kérdez, nincs lehetősége kivárni a végét, hiszen akkor már lehet, hogy egy másik tárgyaláson lesz. Számíts rá, hogy az első pillanattól kérdések során keresztül kell bemutatnod a témádat. Ez valójában nem is egy prezentáció, hanem egy vitafórum a megfelelő keretekkel. A vita tartalma szorosan kapcsolódik a vállalat pénzügyi sikeréhez, ezért annyira elkötelezettek. A kérdéseivel, ha akadékoskodásnak is tűnik, nem ellened, hanem a megfelelő információkon alapuló döntés és szervezeti fejlődés mellett van, amelynek ezáltal te is a részese vagy.
A vezetődnek stratégiai szintű üzleti értékek mentén kell döntést hoznia, mint pl hatékonyságnövelés, piaci részesedés növekedése, költségcsökkentés. Amennyiben ezekhez való kapcsolódás nem egyértelmű a mondanivalódból, akkor időt jelent számára ezeket az összefüggéseket feltárni. Spórolj az idővel, vedd át a gondolkodását és tedd egyértelművé, hogy mondanivalód melyik stratégiai elemhez illeszkedik. Ezzel nagyban megkönnyíted a közös gondolkodást.
A felsővezetőnek megfelelő minőségű és mennyiségű információra van szüksége, hogy jó döntést hozzon. Hálás lesz érte, ha jót és jól adsz. Ez fogja elősegíteni a karriered.
Tudjuk, hogy a projektek sikerének 70-80%-a a kommunikáció milyenségétől függ. Mégis mindenki „zsigerből” oldja meg. Egy felsővezetőnek gyakran csak korlátozott ideje van egy-egy problémával megismerkedni és döntést hozni, így egyáltalán nem mindegy, milyen információkból történik. A tréning segít rávilágítani a kommunikációs folyamatban levő akadályokra, és módot teremt ezek kijavítására, gyakorlására.
„Nagyon sok gyakorlati, illetve szituációs feladat. Nagyon jó ötlet, hogy egy gyakorlott felsővezetővel együtt lehetett gyakorolni a különböző szituációkat. Jó volt, hogy kaptunk azonnali visszajelzést (pozitívat és fejlesztendőt is).”
„‘Gyorsan, és sokat lehet javítani a kommunikáción, valóban betekintést nyer az ember abba, hogy mire van szüksége a vezetőknek.”
„‘Edit remek tanácsokat adott, nem csak tananyagban, de gyakorlatban is. Nagyon jó volt hogy hiteles trénerek voltak akik vagy projekt vezetőként vagy felső vezetőként ezt megélték és a tapasztalataikkal segítettek minket!”
Jelentkezz te is képzésünkre: Térj már a lényegre! Gondolkodj a felsővezetés fejével és kommunikálj sikeresen!
Összes aktuális képzésünk > > >
Számtalan szervezetben merül fel a probléma munkánk során, hogy rengeteg az üzleti terület által benyújtott igény, viszont nem tudják mindet kivitelezni, mert nincs elég szervezeti kapacitás hozzá. A hangolás kulcsa a bottleneck, és itt jön képbe a PMO. Az ábra egyszerűen és világosan mutatja a megoldást, viszont a közösen értelmezve fedjük fel a lehetőségeket gondolatról-gondolatra!
A tervezés során nagy lépcsőfokot jelent a felmerülő igények összességét magas szinten erőforrásokhoz rendelni, ezért két lépcsőfokra osztjuk a célhoz vezető utat.
Ezen a libikókán játszik az erőforrás és kapacitás, ahol a lehető legjobb együttműködéshez segíti őket a PMO. Amely szervezet sikeresen kerül ki ebből a játékból, azoknak nagyobb számban lesznek befejezett projektjeik és ezek jórészt a legértékesebb megoldások lesznek. (Ha részletesen elmélyülnél a témában, gyere el és nézd meg, hogyan csinálja ezt hazánk egyik legjobb gyakorló szakembere PPMO+ Programunk keretein belül!)
A két lépcsőre bontás biztosítja, hogy a legértékesebb elemeken dolgozzunk és erőforrást kíméljünk.
Az első ismeretlen, amelyet fel kell oldanunk az a szervezet kapacitása. Sokszor érezzük, hogy mire NEM elegendő a kapacitás, ami a szervezetben rendelkezésre áll, viszont nem tudjuk pontosan, hogy mire IGEN. Mennyi a kapacitás? Vegyük példának most a 30-at, mint maximum kapacitás. Ennek mértéke az első tervezések során hasraütésszerű. A 30 jelen esetben számunkra a legértékesebb projektek összességét jelenti, amely összeadódhat két 8-as, három 4-es és egy 2-es komplexitású projektből.
A következő kérdés, hogy milyen skálával kerüljön meghatározásra? Ne legyen nagyon részletes! Elkerülendő az embernap magas szinten történő használata a kapacitáshoz. Sokszor egy kevés elemű absztrakt skála tud a leghasznosabb segítséget nyújtani. Pl t-shirt sizing vagy storypontok de 1-4-ig értékelés is tökéletes.
Mivel több az igényünk, mint amit képesek vagyunk kivitelezni, ideje kiválasztani, hogy az igénylistánk mely elemeit indítsuk el a megvalósítás útján. Ehhez három csoportba soroljuk az ötleteket, miszerint melyek a legértékesebbek, melyek jók, de majd később foglalkozunk vele, és melyek azok, amelyeket elengedünk. A priorizálás nem azt jelenti, hogy definiáljuk mely igényt mikor kivitelezünk, hanem kiemeljük a legértékesebbek halmazát, amelynek mértéke illeszkedik a szervezet kapacitásához. A megvalósításra kiválasztott projektek összessége a portfóliónk.
Ha bankkártyával szeretnék fizetni, akkor gondoskodnom kell a fedezetről. A kapacitás a szervezet fedezete az adott igényhalmazhoz. Ha viszont nem tudom biztosítani, hogy a kártyámon a teljes összeg rendelkezésre álljon, akkor kevesebbet vásárolok és kiválasztom a kosaramból a számomra legfontosabbakat.
ASIS: 
TOBE: 
Ezen a ponton még csak magas szintű “egyslide”-os tervezés eredményét ismerjük. A kiválasztott igényekre készül el a magas szintű tervezés, mely során kalkulálásra kerül a projekthez szükséges erőforrás.
Szervezetnek kapacitása, projektnek erőforrás igénye van. A portfolio egyensúlyának beállítása, finomhangolása a következő kérdések mentén történik.
Ha az igény elemzés során fény derül arra, hogy egy bizonyos munkavállaló szűk keresztmetszet, mert több projektben nélkülözhetetlen erőforrás, jó megoldás az érintett projektekre vonatkozóan:
Ha az elemzés során fény derül arra, hogy egy bizonyos tevékenység szűk keresztmetszetnek bizonyul, pl kevés a tesztelői erőforrás, jó megoldás az
érintett projektekre vonatkozóan:
Az elemzés során fény derül arra, hogy minden portfólióban lévő elem fontos. És nem elegendő az erőforrás, akkor egy jó válasz tud lenni a projektek scope-jának csökkentése már magas szinten.
A scopecsökkentéshez elengedhetetlen a jó üzleti elemzői munka, amely során transzparenssé és mérhetővé válnak a fájdalompontok.
A következő megoldások hozhatnak jó eredményt:
